Cómo indentificar científicamente a los altos potenciales

La siguiente es una versión traducida del árticulo: What Science Says About Identifying High-Potential Employees  escirto por Tomas Chamorro-Premuzic, Seymour Adler yRobert B. Kaiser en HBR.
¿Qué tan inclusivas o exclusivas deberían ser las organizaciones al desarrollar el talento de sus empleados? En un mundo de recursos ilimitados, las organizaciones seguramente invertirían en todos ellos. Después de todo, como se le atribuye a Henry Ford, «lo único peor que entrenar a sus empleados y dejarlos ir, es no entrenarlos y que decidan quedarse«. En el mundo real, sin embargo, los presupuestos limitados obligan a las organizaciones a ser mucho más selectivas, lo que explica el creciente interés en la identificación de alto potencial (HiPo). El potencial de un empleado establece los límites superiores de su rango de desarrollo, es decir cuanto más potencial tienen, más rápido y más barato es desarrollarlos. Los estudios científicos han sugerido durante mucho tiempo que invertir en las personas adecuadas maximizará el rendimiento de las organizaciones. En línea con el principio de Pareto, estos estudios muestran que en una amplia gama de tareas, industrias y organizaciones, una pequeña proporción de la mano de obra tiende a impulsar una gran proporción de los resultados de la organización, tales como:
  • el 1% superior representa el 10% de la producción de la organización
  • el 5% superior representa el 25% de la producción de la organización
  • el 20% superior representa el 80% de la producción de la organización
Una investigación cuidadosa sobre muchos empleos y a través de muchas organizaciones en múltiples industrias muestra un patrón claro: el beneficio de emplear a los mejores talentos -definidos como los pocos esenciales que representan la mayor parte de la producción organizacional- aumenta en función de la complejidad del trabajo. Para trabajos menos complejos, como la manufactura, los empleados superiores superan a los empleados promedio por un margen medio de alrededor del 50%. Sin embargo, para empleos de complejidad media, como formadores o directores de ventas de primera línea, esa diferencia crece a 85-100%, y para empleos altamente complejos, como los roles de liderazgo senior, la contribución de los mejores es más del doble que la media ejecutante. También cabe destacar que los empleados con talento son «multiplicadores de fuerza», elevando la barra de desempeño para sus colegas, y particularmente por sus reportes directos. Tanto por lo que dicen como por lo que hacen, modelan y enseñan comportamientos que dan forma a culturas de alto rendimiento. Simplemente añadiendo un actor estrella a un equipo aumenta la efectividad de otros miembros del equipo en un 5-15%. No es de extrañar, entonces, que un estudio tras otro demuestre un desempeño financiero sobresaliente en empresas que más invierten en la identificación y desarrollo de talento superior. Si vamos a invertir en los empleados adecuados, la pregunta clave es quiénes son realmente. Esto plantea la cuestión: ¿cuáles son los indicadores clave que señalan el potencial de las estrellas? Como las revisiones académicas anotaron, primera y más importante decisión que se debe hacer es decidir ¿potencial para qué?. Desafortunadamente, la mayoría de las intervenciones de HiPo se centran en éxito individual de la carrera. Potencial como para subir dos niveles o cargos en cinco años” es una definición común, pero la capacidad de avanzar en la propia carrera no garantiza que se haga una contribución crucial a la organización. De hecho, la mayoría de los líderes de una organización – y sería difícil argumentar que estas personas no han logrado el éxito individual, ya que llegaron a la cima – no tienen un impacto positivo en sus equipos y organizaciones, con estimaciones que sugieren que al menos 1 de 2 líderes no involucran a los empleados y no convierten a sus equipos u organizaciones en máquinas de alto rendimiento. De hecho, está lleno de líderes que convierten buenos jugadores en equipos mediocres. En nuestra opinión, las intervenciones de HiPo deben centrarse en predecir quién es probable que se convierta en un impulsor clave del desempeño organizacional. Es decir, deben definir las estrellas del futuro como las personas que «generarán consistentemente niveles exorbitantes de producción que influyen en el éxito o fracaso de sus organizaciones». Afortunadamente, la ciencia revela que independientemente del contexto, el empleo y la industria, estos individuos tienden a comparten una gama de cualidades medibles, que se pueden identificar bastante temprano en el proceso. En una revisión que comparó la investigación científica sobre los predictores de desempeño laboral con las cualidades de mayor demanda para la fuerza laboral del siglo XXI, identificamos tres rasgos generales del alto potencial: Capacidades La primera categoría se refiere a las señales de que un individuo es capaz de hacer el trabajo en cuestión. El mejor indicador principal aquí es demostrar el conocimiento y la habilidad que se necesita para realizar las tareas clave que componen el trabajo. El único mejor predictor del desempeño en el trabajo es una prueba de muestra de trabajo, en la que se observa que el candidato realiza realmente las tareas que conforman el cargo. Sin embargo, al prever el potencial para sobresalir en un trabajo más grande y más complejo en algún momento del futuro, la pregunta cambia a la probabilidad de que un individuo pueda aprender y dominar el conocimiento y la habilidad requeridos. El único mejor predictor de esto es IQ o capacidad cognitiva. La capacidad de aprendizaje no solo tiene un componente cognitivo sustancial, sino también la motivación para recoger nuevos conocimientos y habilidades con rapidez y flexibilidad. Cualquier rol requiere habilidades más allá de la capacidad cognitiva. Por ejemplo, el potencial para desempeñarse en un papel de liderazgo en el nivel ejecutivo requiere un pensamiento estratégico y la capacidad de adaptar una organización para el futuro a largo plazo. Además del potencial intelectual, esto implica visión e imaginación, así como una mentalidad emprendedora. De esta manera, los primeros indicadores de la capacidad para el liderazgo organizacional superior también incluirían la creatividad y un don para el pensamiento sistémico. Habilidades sociales La siguiente gran categoría refleja la creciente importancia del trabajo en equipo y la colaboración en las organizaciones modernas. En un nivel básico, los empleados tienen que ser capaces de llevarse bien y ganar el apoyo de supervisores y compañeros de trabajo. De hecho, la razón número uno del fracaso gerencial, son los problemas de las relaciones. Las habilidades sociales implican dos habilidades fundamentales: la capacidad de manejarse a si mismo y la capacidad de manejar otros (relaciones). Los empleados que puedan tener éxito en empleos más grandes y más complejos son capaces primero de manejarse a sí mismos: manejar la presión creciente, lidiar de manera constructiva con la adversidad y actuar con dignidad e integridad. En segundo lugar, son capaces de establecer y mantener relaciones de trabajo cooperativas, construir una amplia red de contactos y formar alianzas, siendo influyentes y persuasivos con una gama de diferentes partes interesadas. Y para los altos cargos, tienen que ser capaces de desarrollar habilidades políticas sofisticadas – la habilidad de leer una audiencia, decodificar las reglas tácitas y encontrar soluciones que satisfagan los intereses a menudo contrapuestos de las partes interesadas. La capacidad de manejarse a sí mismo y administrar a otros, son los elementos básicos de la inteligencia emocional. Por lo tanto, un indicador temprano de alto potencial es la inteligencia emocional, que puede ser evaluada por pruebas psicométricas y desarrollarse más a través de la formación y el desarrollo. Empuje La tercera categoría se refiere a la voluntad y la motivación para trabajar duro, lograr y hacer lo que sea necesario para hacer el trabajo. Se identifica fácilmente como ética de trabajo y ambición (la capacidad de permanecer insatisfecho con sus logros). Esta dimensión es el acelerador que multiplica la influencia potencial de las capacidades y las habilidades sociales para el éxito futuro. Capacidades y habilidad social puede ser consideradas talentos; pero el potencial es el talento multiplicado por el empuje, ya que esto determinará la cantidad de habilidad y habilidades sociales que finalmente se pongan en práctica. El empuje puede evaluarse mediante pruebas estandarizadas que miden la responsabilidad (rasgo conscientiousness), la motivación de logro y la ambición. También puede ser identificado conductualmente en la dureza con la que trabaja un individuo, por ejemplo, en  la disposición de asumir deberes y asignaciones adicionales, el afán de más responsabilidad e incluso la disposición a sacrificarse en pos de lograr las metas. Por ejemplo, muchos roles de nivel ejecutivo requieren una mentalidad global y un cierto grado de experiencia transcultural. La voluntad de asumir un grado de malestar psicológico e incluso físico y reubicarse con el fin de ganar la experiencia y desarrollar estas habilidades, separa a los individuos con talento de los verdaderos altos potenciales.

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